Edgar H. Schein describe la cultura como “las asunciones tácitas básicas acerca de cómo son y deben ser las cosas que tiene un grupo de personas, lo cual determina sus percepciones, pensamientos, sentimientos y sus conductas”.

Jon Katzenbach, otro respetado pensador describe la cultura como “el patrón auto-sostenido de conductas que determinan cómo se deben hacer las cosas y que devienen de hábitos instintivamente aprendidos y repetidos a lo largo del tiempo”.

El propio John Kotter (HBS), experto de cambio organizacional menciona la importancia de “anclar las nuevas formas de trabajo en la cultura organizacional”.

Podríamos seguir citando a otros prestigiosos pensadores y estudios de las ciencias sociales y del management, sin embargo; la reflexión que quiero proponer aquí es la siguiente: En esta época de cambios cada día más acelerados, una sólida cultura organizacional sería un ¿ancla o un motor?

Pensemos. El cliente cambia, la tecnología cambia, las reglas del mercado cambian, las empresas enfrentan esta situación estudiando atentamente el mercado venidero y buscando adaptarse a la mayor velocidad posible.

Los realineamientos estratégicos son pan de todos los días y, por supuesto, cada viraje estratégico requiere de la correspondiente adaptación en las formas de trabajo que venían teniendo, quizás, por décadas.

Si los miembros de una organización tienen formas de trabajo sumamente arraigadas, es decir, una fuerte cultura organizacional, será muy difícil que las modifiquen. Y más aún, que las modifiquen a la velocidad necesaria.

Esto nos llevaría a concluir que la Cultura Corporativa se acerca más al concepto de ancla que de motor. Aunque antes de llegar a esa conclusión, revisemos el escenario donde no hay una cultura corporativa.

Significaría que no existirían dichos patrones de conducta internalizados y que brotan natural y espontáneamente. No existiría ese lenguaje compartido a través del cual las interacciones se facilitan grandemente y la velocidad de cada transacción aumenta mientras los costos de coordinación, supervisión, control, errores, reprocesos, etc., bajan significativamente.

Estaríamos permanentemente decidiendo qué hacer en cada situación como si fuera nueva, quizás estaríamos negociando cuál sería la mejor forma de hacer las cosas ya que cada persona tendría una idea diferente. Las instrucciones podrían ser interpretadas de muy diversas maneras y cada trabajo se haría entre “extraños”.

Es decir, si la cultura es un ancla, la no cultura sería un motor; pero un motor de aumento de costos, de ineficiencias, de conflictos, de riesgos, donde cada uno habla en su propio lenguaje y finalmente no se entienden o el costo de traductores los hunde.

Pues bien, mi propuesta es quitarnos de la mente el ancla y el motor y más bien, pensar en una vela que se mueve rápidamente para aprovechar el viento a su favor. Los miembros del equipo se vuelven expertos en usar la vela en absoluta sincronización, aprendiendo y perfeccionando sus habilidades en cada nuevo sitio que visitan, cortando diferentes vientos, trotando diferentes mares.

Una cultura corporativa donde predomine la adaptabilidad al cambio, la flexibilidad para ver la realidad desde diferentes ángulos, la empatía para trabajar en equipos diversos, la colaboración y compañerismo para apoyarse en las turbulencias y, más que nada, la confianza en que cada miembro del equipo hará su parte con maestría y compromiso.

Fuente: Escrito por Iris Reyna, publicado en INFOCAPITAL HUMANO

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