Implementar ideas innovadoras en el negocio de siempre no solo es un gran reto, también, puede poner en riesgo la sobrevivencia del propio negocio.
Vijay Govindarajan, co-autor del libro “El otro lado de la innovación: resolviendo el reto de la ejecución” (Título original: The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge), menciona que el mayor reto se da en empresas grandes cuya ventaja competitiva está en lograr la máxima eficiencia.
El proceso de innovar es diametralmente opuesto al proceso de lograr eficiencias. La innovación requiere intentar cosas nuevas, romper los moldes, ensayo y error, enfocarse en el proceso más que en el resultado, tiempos “muertos” en términos de producción entre otras características.
Por otro lado, el proceso de lograr eficiencias se basa cumplir estrictamente con un plan pre-establecido, no salirse del molde, cero errores, alta productividad, máximo aprovechamiento de los recursos y tiempo, etc. Mientras menos desviaciones, mayor eficiencia.
El reto fundamental está en manejar las tensiones de tener dos procesos opuestos conviviendo en la misma organización ya que cada uno implica grandes diferencias a nivel de todos los aspectos organizacionales, como son:
- Perfil de las personas
- Objetivos (KPI’s)
- Evaluaciones de desempeño
- Capacitación
- Distribución de recursos
- Planificación
Estas diferencias, a su vez, van generando culturas altamente distintas dentro de la misma organización lo cual, tarde o temprano, empieza a producir fricciones, las cuales se van transformando en conflictos cada vez mayores que, sin una oportuna intervención, pueden llegar a escindir la organización y afectar significativamente su productividad.
Cuando se tiene una gran brecha entre el negocio central del día a día y los procesos de innovación, las empresas optan por separar al equipo dedicado a los proyectos de innovación para que tengan el espacio necesario para crear. Más aún, suele contratarse nueva gente con otro perfil, transferirse a otro local, crear nuevas formas de trabajo que eviten cualquier burocracia, entre otros.
Esta solución es muy efectiva para la primera etapa de la innovación, sin embargo, una vez que el nuevo producto o servicio está probado, el siguiente gran reto es incorporarlo en el negocio central. Y cómo sabemos, mientras mayor sea la distancia, mayor será el impacto del cambio.
Si has leído hasta aquí seguramente te estarás preguntando cuál es la mejor estrategia para innovar y lograr que el negocio incorpore las nuevas formas de hacer las cosas.
Este es exactamente el tipo de asuntos que deben ser abordados por el equipo que dirige la organización. ¿Cuál es el balance adecuado de separación o interconexión entre ambos negocios? ¿En qué momento debe empezar la interconexión, en caso de que las innovaciones se hayan desarrollado en paralelo? ¿Cómo gestionar el cambio que se deberá incorporar en el negocio del día a día?
Mi experiencia apoyando a varias empresas en este tipo de transiciones culturales me dice que el equipo de innovación debe estar lo más articulado posible al negocio del día a día desde un inicio. Es más, idealmente, los miembros del equipo de innovación deberían ser sacados de las filas del negocio central ya que nadie conoce más que quien lo hace en el día a día.
Las excepciones a este abordaje se darían cuando la cultura del negocio central es tan rígida que no da el espacio necesario para cultivar proyectos innovadores o cuando la innovación vaya a desaparecer al negocio central.
Cada negocio, cada sector, cada cultura organizacional tienen características únicas que son importantes conocer para diseñar la estrategia de innovación más efectiva. ¿Cómo se está gestionando la innovación en tu organización?
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Muy buen artículo, gracias.
Si bien es cierto, cualquier cambio que se presente en la organización genera resistencia (sea innovador o no), para el caso de innovación, ésta debe de evaluar las implicaciones en la organización, en las estructuras y por supuesto en la gente.
Para mí el reto, es obtener los beneficios que éste cambio genera en la gente, de tal manera que exaltarlos es una buena estrategia.
Adicionalmente ésto también puede ser un tema de desde el mismo desarrollo del proyecto, es decir, la forma en la que se involucra y guía al equipo para generar el compromiso es fundamental.
Por supuesto que la piedra medular de todo proyecto se basa en la pregunta de ¿con quién lo hago?. para esto se puede hacer un piloto con el grupo de gentes que sea más accesible, con apertura y disposición.
También considerar que cualquier proyecto no puede ser con la base de cero errores(como se menciona en este artículo) hay que considerar una curva de aprendizaje natural y verlo así, sin perder nunca el objetivo.
Hola Juan Daniel, efectivamente, muchos cambios deben seguir la ruta que mencionas. El problema viene cuando los cambios del entorno son tan disruptivos que o te transformas ya mismo o desapareces. Esta es la típica situación que no da tiempo a un cambio paulatino.
Gracias por comentar!
Iris